领导力素质模型如何培养领导力

领导力素质模型的引进曾一度给众多大企业的领导者带来了破解“管理人才密码”的曙光，众多企业对模型顶礼膜拜，不惜重金聘请外部专家团队建立自己的领导力模型。但建立后有些虎头蛇尾，简单应用于每年的领导力评价、后备人员的领导力潜力衡量，还不免带来高层管理者的紧张与抱怨。

符合需要的领导力模型该如何运用？这成为了当今的人力资源管理者提出的更深层的攻关难题。独具特色的领导力模型的成功为其领导力模型的构建、运用以及其包含的特征蒙上了一层神秘的面纱。

定义成功----构建领导力素质模型

企业领导力素质

通用领导力素质

企业战略、行业要求

最佳行为 能力模式

目前大多数人对领导力的理解还仅仅限于通用的、普遍的领导力原则。这些原则是身为一名领导者无论在任何一个企业都需要具备的，如做正确的事情、表率榜样作用、不断学习等。优秀的领导者应该理解和应用这些普遍的领导力原则，在组织内创造成功领导力氛围。目前中国大多数对领导者的培养也是基于这样的理论和认识之上的。

但除上述要点外，要作为一名真正意义上的成功领导者，还需要具备企业战略要求下支持企业取得业绩成功的特别能力，而不仅仅是遵守放之四海而皆准的原则。这就是“领导力模型”概念，领导者具备特定领导力指在特定的公司、行业和环境要求下，为支持企业达到既定战略目标，推动企业发展而须具备的最佳行为和领导能力模式总和。这些要素能支持组织的战略远景，也是支持取得业务成功的重要因素。例如：一家正面临着转型以适应新兴市场要求的企业会特别需要领导者具备领导变革和创新的能力。而另一家面临如何有效执行现有商业模式的企业则需要领导者具备极强的推动结果达成、计划和组织能力(目前市场上比较推崇的“执行力”)。

根据企业个性化要求制定的能力模型一方面作为培训发展的准绳明确核心员工培养的方向，更重要的是，由于标准的制定根据企业战略目标出发，使人的发展真正做到了为实现目标绩效而服务，而不仅仅是盲目跟风，缺乏目的性。

卓越发展——领导力培养

领导力模型固然难以建立，但在外部专家的介入下，许多企业已经建立起了符合自己特色的领导力模型，也就是说已经明确了“成功领导者定义”，但如何更有效的应用模型，使现有领导者的领导力更卓越，使后备人才脱颖而出？

个人努力——躬身自省

对于个人而言，取得自身发展一定需要遵行“明白我是谁”、“我需要成为什么”、“我已经具备什么”以及“我还欠缺什么”的流程，这也就是明确企业需求、产生自我意识、制订发展计划的过程。让后备人才、现任管理者们了解企业的领导力要求是进行个人发展的第一步，只有明白了我该成为什么才能够为个人的职业通道发展提供目标依据。

从个人学习发展的角度来说，基本会延续上图中的6个步骤进行个人的学习发展；

第一步，认识素质模型，在工作中需要优秀行为出现时，认识到素质模型的存在；

第二步，理解素质模型的用处，在工作中知道如何进行运用；

第三步，能够准确的自我评估，知道自己还欠缺什么；

第四步，开始尝试应用领导力模型，从低开始尝试去做；

第五步，不断的练习模型要求下的素质行为，并越练越好；

第六步，能够熟练的运用在工作中，优秀行为无处不在。

当然，个人层面的职业生涯发展总是依托在企业的环境下进行的，当员工在企业要求下提升了个人能力的同时，还能为企业的业绩提升带来直接作用，达到个人和组织的双赢。

组织引导——反馈机制+培养机制

明确领导力模型并定义成功后企业如何员工发展卓越的领导力？一方面通过领导力组织模型与生俱来的反馈概念通过反馈促进领导者领导力提升，另一方面则需要发挥企业组织的培养机制对员工进行领导力的培养。

实践+反馈=真知